东阿阿胶:老字号的二次创业 2015-07-22

编者按对于大多数企业来说,能打造百年基业就可以骄傲地宣称“基业长青”了。然而中国一些老字号却有着几百年的发展史,其中东阿阿胶甚至具有三千年历史,文化底蕴极其丰厚。《本草纲目》载:“阿胶,本经上品,弘景曰:‘出东阿,故名阿胶’”。中国拥有很多丰富的老字号资源,遗憾的是,据相关资料显示,目前中国2,000余家“中华老字号”中,如今仍能正常营业的不到30%,且其中多数企业经营困难,只能勉强维持生存。老字号东阿阿胶在发展中的经验和教训,也许会对中国本土品牌有一定的借鉴意义。


2006年,我刚刚履新,成为山东东阿阿胶的总经理。当时东阿阿胶的品牌形象渐呈老化和边缘化,一次经销商会议上,几个大客户纷纷发言,说卖阿胶根本赚不到钱,批评言辞十分激烈,令我当场潸然泪下。

说起东阿阿胶,就算没吃过,大部分人也肯定听说过。也许你会认为,这个品牌是含着金钥匙出生的“富二代”,顶着老祖宗传下来的金字招牌,生意会很好做。其实不然,山东东阿阿胶股份有限公司自从1952年建厂开始,几乎就是白手起家。经过几十年的艰苦奋斗,东阿阿胶于1996年在深交所上市,业务进入稳定期。然而,到了2005年附近,产品销售出现停滞不前的状况,到了2006年,更是处于下降趋势。

也是在这一年,东阿阿胶的第一代创业领导者因为年龄原因退休,我被任命为新任总经理。为了振奋人心,我提出了“五年之内,销售收入、利润和员工收入三个翻番,再造一个东阿阿胶”的目标。这些目标当时看来显得那么遥不可及,但不到三年我们竟然提前完成了。

 

从学徒到总经理


我17岁就进入东阿阿胶当学徒工,那时的东阿阿胶与其说是企业,不如说是小作坊。说到作坊,你可以想象什么样子,就像电影里的传统豆腐坊一样,有窗户没玻璃,冬天蒸汽弥漫,房梁房顶上滴水,就是这样一个景象,又苦又累又腥。当时我们企业归商业局管,去商业局开会时,别人都不愿和我们坐在一起,觉得我们身上有异味。

这个小作坊一年四季只有冬季在生产,从进入10月份以后开始筹备生产,到来年3月底、4月份就停产了。员工很少,只有十几个正式工,剩下的都是季节性临时工。当时有点能力的、在厂里比较出类拔萃的人相继都离开了,调到商业公司、百货公司、五金公司、副食公司、食品公司等比较热门的单位。

但是我的老领导刘维志很有远见,他说这些都是暂时现象,将来我们这里一定会大放光彩。我从学徒工开始,全套的工艺泡皮、洗皮、炼胶、晾胶工作都做过,后来转到技术革新小组,跟着刘维志进行技术改造,亲眼见证和参与了阿胶生产从传统手工作坊到工业化转型的全过程。

到了上世纪八十年代,人民生活水平提高,阿胶产品供不应求,谁想买阿胶,就得找厂长、局长甚至县长批条。紧接着的九十年代后期,随着技术革新和生产工业化,阿胶产量增长了,再加上不少医药企业也开始生产阿胶,仿名牌产品也出现了,我们的产品开始出现滞销,开始有库存了。

     从计划经济短缺的时代,买几盒阿胶需要批条子,到通过充分的市场竞争,产能扩大带来库存,这些变化促使我们公司开始建立自己真正的销售体系,并引入了不少来自外企的营销经理人,我也被推上了销售的风口浪尖。过去在厂里我负责技术、研发、质量、基建、技术改造等工作,有一天,董事长找我谈话,说你去管销售吧,把销售抓上去。我一向服从上级安排,没用五分钟,我就接受了这个任务。当时负责销售的职业经理人还没走,整个销售团队根本不接受我。有一次来客户了,销售负责人和整个团队一起去跟客户吃饭,我说我是分管的副总,我也有责任有义务去见见客户,我就去了。大家本来聊得欢天喜地,笑声很大很热闹,我一进去,立刻都不吱声了,也没人留我,我很尴尬、也很落寞地离开了。有人质疑,你一个管技术的,一天销售没干过,还想管我们,你懂啥?这种话,我也听到过。但是,我对自己有信心,虽然我以前没有管过销售,但我一直关注营销,搜集相关的信息和资料,品牌该怎么建设、渠道该怎么建立,我已经有了一些系统考虑。

销售工作千头万绪,我的经验是先抓关键的少数,抓各个省的办事处经理。我以前抓技术管理时所使用的计划管理、目标管理、项目管理、PDCA循环、ISO9000的理念,正好都可以运用到销售管理中。比如ISO9000的八项基本原则,以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法、与供方互利的关系,这是一个完整的管理体系,我把这套体系运用到销售当中。有了计划,就有了目标;有了计划,就有了责任人。每个月一次会议,每个月一次推进,销售工作很快上了正轨。

2006年,公司董事长、总经理都过了退休年龄,组织上经过酝酿,认为我是员工、董事会、市委市政府和华润集团,以及退下来的董事长和总经理四方均满意的人选,2006年4月26日,我正式就任总经理。

 

关键决策:价值回归

如果有人问我,什么是影响东阿阿胶发展的最重要的一项决策?那我的回答就是东阿阿胶的文化营销和价值回归工程。

我上任后对中药行业进行了认真分析。东阿阿胶、同仁堂、云南白药、片仔癀,这四个品牌是传统中药生产企业的四大家族。这四大家族横向比下来、纵向比下来,我们的优势在哪里?我想,答案应该是文化。同仁堂有三百多年的历史,云南白药有一百年的历史,片仔癀有四百多年的历史,而东阿阿胶最大的资源和最大的优势在于近三千年的历史,古往今来关于阿胶的历史故事层出不穷。

消费者来信也极大地鼓舞了我。我原来管技术和质量,曾经系统地分析过消费者来信。把消费者来信分门别类之后仔细分析,让我有了最大的自信。我相信我们的产品安全有效,如果不安全不会有三千年历史,如果没有效果就不会被《神农本草经》列为补血圣药、滋补上品。东阿阿胶的疗效,是已经被时间和历史验证了,是被无数医学家、药学家、消费者认可和评价过的。

2006年5月1日,我们决定把东阿阿胶块价格上调20%。很多人不理解,但我当时有着很明确的想法,就是一定要通过文化营销,让消费者能够认识阿胶的历史和文化,从而促进阿胶的价值回归。

我们通过文化营销,把阿胶的文化、故事和价值进行了系统梳理,“万病皆由气血生,将相不和非敌攻。一盏阿胶常左右,扶元固本享太平。”还有著名的杨贵妃与阿胶的故事,类似这样的典故我们整理了很多,目的就是希望通过各种创新方式进行广泛的文化传播。我们在传播中有一个关键点,那就是隐去品牌推品类,在传播阿胶历史文化和科普知识的同时,唤醒人们对中医药的记忆,提高对阿胶价值的认知,推动阿胶整个产业的发展。

我们注意到,消费者以往对阿胶的认识是有误区的,比如,认为阿胶只适合冬天吃、只适合女性吃、只适合老年人吃,这些都是片面的看法。帮助消费者科学正确认识和服用有着三千年历史的阿胶,这是东阿阿胶作为老字号企业肩负的责任。

有关东阿阿胶的营销中文化先行的做法,我是从日本企业借鉴的。改革开放之初,日本品牌是怎么进入中国的?首先是日本的文化产品,如《铁臂阿童木》、《花仙子》、《圣斗士》等动画片,等你接受了日本文化之后,日本商品就跟进来了。韩国也是这样的,先是韩剧、韩流,然后是韩国的化妆品、汽车、电子产品。

再比如,杭州西湖为什么有名?全国各地都有风景很美的湖,但是并没有西湖的那些深厚文化背景;同样是古楼,我们山东聊城市的古楼原汁原味,有六百多年的历史,没有翻修过,但它没有黄鹤楼有名,因为黄鹤楼有名诗有文化。

我认为,文化能够深刻地影响人的思想和行为。我们通过媒体教育、社区科普和店员介绍等多种文化传播方式多管齐下,起到了很好的传播效果,让消费者认识到了产品的内在价值,从而形成认可,产生购买行为。比如,在上海市场,这几年我们没做任何广告,但每年有近乎40%的销售增长速度。

其实,我们做文化营销的具体做法也引发了一些争议,特别是关于“隐去品牌推品类”的做法。有几位重要的主管领导给我打电话,说你这个传播有问题,怎么能不提自己的东阿阿胶品牌呢,你这样一宣传,其他品牌不也都跟着搭顺风车吗?我非常感谢这些领导百忙之中给我打电话、提意见,毕竟给我提意见的人都是为了东阿阿胶好,都是对我们表达关心爱护。但是从进入消费者心智这个角度出发,我还是认为应当把视野放宽一些(后面我还会再解释为什么这样做)。

文化营销是一个长期的过程,其效果比投资者期待的要慢一些,不过,因为有了文化营销的支撑,产品价格调高之后,销量并没有下降。我们又把利润投入到更多的品牌宣传和消费者体验活动上,不仅更新了终端专柜形象,而且开始把服务营销提上日程。比如,消费者反映,阿胶块几千年不变,服用起来不方便。于是我们推出了免费打粉服务,给专柜配上打粉机,代客熬胶。在阿胶的吃法方面,除了广东人习惯煲汤以外,江浙沪、湖南、江西、湖北的人都是熬着吃,用酒、水泡软了,用锅熔解开,再加上核桃、芝麻、冰糖这样来吃,在家制作比较麻烦,于是我们就在店里免费代客熬胶。

实际上,东阿阿胶从2005年到2011年,受资源制约,产量下降了25%,但销售收入增长了三倍多。而且越来越多的人开始认识到阿胶的价值。我经常举一个例子,如果你常年不回家,过年回家看望父母的时候,可以选择一瓶酒、一条香烟或是一斤阿胶,你该怎么选择?在做出价值判断的时候,你那肯定是选择阿胶,因为这是对父母健康有益处的滋补品,哪个儿女不希望自己的父母能够健康长寿呢?


单焦点、多品牌


接下来,我们聚焦主业,采用了单焦点、多品牌的定位战略。这是因为当时我感受到市场的困惑,过去我们推向市场的产品比较多,包括:阿胶补血膏、阿胶补血颗粒、阿胶三宝膏、阿胶软胶囊、阿胶西洋参、阿胶养颜、阿胶水晶枣等等十几个,仅保健品就有70多个品规,药准字有20多个品规。

我们过去的想法是,要想发展得快,必须有产品群,一个产品卖一个亿,那十个产品就能卖十个亿,但这是传统的思维。当消费者去选择产品时他们会很困惑,经常问,这么多产品我吃哪个合适呢?由于同质化产品太多,连我们的专业人员都讲不清楚,消费者就更难以选择了。这也是我选择定位战略的一个原因,我想一定要把复杂问题做简单了。因此,2007年我们请特劳特定位咨询公司帮我们做了咨询,他们的意见是,让我们只做两个产品:复方阿胶浆和阿胶块。中药滋补有三宝,分别是人参、虫草、阿胶。我们的主打产品阿胶块,就定位在滋补养生。另一个主打产品复方阿胶浆,则定位在气血双补(复方阿胶浆一共有五味中药,阿胶只是其中一味药材)。

砍掉这么多产品,自然会有人反对。不仅是员工,经销商、上级领导也都有一些担心和顾虑。但是这种做法有充分的理论基础,也有大量案例证明可行。实际上,以前我们公司有那么多产品种类,但都没有达到相当规模,反而给组织、生产和管理带来很多麻烦。就拿包装物料来说,各种产品有不同的包装物和规格,而且包装物每年都会过期,量少了印刷厂不印,量大了造成报废。从生产效率和管理成本的角度看,我坚定不移地决心从各个方面聚焦,就做好这两个拳头产品,把它们做大。

在这个过程中,我们换了营销副总,还换了五任市场部经理。在推行定位战略的过程中,有人说很痛苦找不到感觉,他们还是习惯于以前的强攻手段,现在的定位战略和他们以前的经验存在很大分歧。比如有一个市场部经理向我保证说,你放心,我一定能完成任务指标,我马上做一个“买十赠一”的活动。这种思想和做法肯定不行。还有一些营销经理人,他们非常有创意,脑子很活,为了体现自己的价值,一定要想创意推出另外一套东西。有的时候我也会妥协、接受,在交流中妥协,在妥协中前进。但是,那些不认同这个定位战略的人员,则只能离开了。

   桃花姬阿胶糕则是我们近期推出的一个新产品。之所以要推出桃花姬,一方面是为了公司的发展和销售的增长,同时也是为了满足消费者的需求。因为现在的生活节奏越来越快,消费者没那么多时间在家熬阿胶。我们就替顾客把它熬好,定位为“吃出来的美丽。”这也是历史文化给我们的启发,有一首元曲这么说:“阿胶一碗,芝麻一盏,白米红馅蜜饯。粉腮似羞,杏花春雨带笑看。润了青春,饱了天年,有了本钱。”前几句讲的是配方,后几句讲的是功效,我们按照这个思路,推出桃花姬来主打爱美的年轻人市场。桃花姫阿胶糕从2010年推向市场,非常成功。我们现在一共有三个产品,定位三个市场:滋补市场、补血市场和美容市场。桃花姬这三年我们没做过广告,年销售额已经过亿了。

 

告别防守心态,引领品类做大


我们如今的公司战略是做大阿胶品类,引领行业发展,所以才有了隐去品牌推品类这些具体的操作方式。

回首过去,我们显然缺少行业领导者的胸怀和视野。过去我们属于防守过度,在价格上对竞争对手严防死守,制订低价、迫使行业内其他厂家不得不采取更低的价格来拼杀。这种做法用个形象的比喻来说,就是追土匪追到深山老林里面去了,你守着,他也不出来,久而久之,自己也身处深山老林了。当然,低价战略确实有效,过去除了我们自己之外,其他阿胶品牌都被价格战逼到苟延残喘的地步。但是这个战略最大的问题在于,东阿阿胶在历史上明明是滋补国宝,现在却由于我们的严防死守,生生把阿胶的价值给扭曲了、给降低了。同时,由于我们在竞争对手的阵地上发起进攻,自然也就被带入同类低端市场,作为行业领导者的品牌形象也跟着变暗淡了。

2006年我上任之后,主张隐去品牌推品类的文化营销,采取了价值回归的提价举措,这些做法不仅促进了自己公司的销售增长,也使其他处于艰难处境中的厂家转危为安,获得了很大的生存空间。很多大型医药集团过去是不生产阿胶的,因为根本无利可图。但是在我们实施了价值回归工程之后,它们看中了这块市场、纷纷进入。这并不是坏事,反而会使得整个阿胶品类更加活跃。此外,山东还有很多小的阿胶厂,我也一个都不打击,在我看来,他们的作用是完成对消费者的初级普及教育。我只希望他们“一要一不要”:要规范经营,不要品牌侵权。

这么多企业进入阿胶,对我们的影响是福是祸?当然是福,举个例子,本来养驴不赚钱,导致驴皮资源短缺,这其实一直是我们的一块心病。以前我们想了很多办法去提高农民养驴的积极性,我们自己也建了20个养驴基地,但是见效并不快;现在这么多企业竞相做阿胶产品,品类做大了,厂家开始抬价收购驴皮,农民发现养驴能赚钱了,纷纷又开始养驴,整个产业都被激活了。这和白酒行业一样,只有整个白酒行业繁荣,茅台的价值才会像众星捧月一样突显出来。品类繁荣了,对行业领导者来讲当然是好事。我愿意看到有更多的资本进入这个领域,关注产业链发展,关注行业的持续发展。这样阿胶就会发扬光大,乃至走向世界。

实际上,从2006年我上任以后,用了不到三年时间,当初提出的“销售收入、利润和员工收入三个翻番,再造一个东阿阿胶”这些看似遥不可及的目标都提前完成,更令我欣慰的是,东阿阿胶的品牌形象焕然一新,价值实现回归,进入主流和高端消费人群的视野。阿胶的销售额从2005年的3亿人民币,增长到2011年的14亿,2012年又继续高速增长了1/3以上。东阿阿胶上市公司的市值,也从2005年的20多亿人民币高速攀升,最高达到300多亿,增长了近15倍。

 

 东阿阿胶重新定位的要点:

 

当我们最初接触东阿阿胶公司的时候,东阿阿胶在阿胶这个品类里属于非常强大的品牌,其他的品牌几乎没有生存空间。为了封杀竞争品牌,当对手价格往下走的时候,东阿阿胶的价格也会随之往下走,穷追不舍,赶尽杀绝。但低价竞争的负效应就是出现了品牌边缘化,当时的主流消费人群是低收入、年龄大的农村消费者,这个情况很危险。

我们在品牌梳理中发现,尽管有些固有人群对阿胶这种传统产品较为认可,但是总的来说,吃阿胶还是一种比较偏门的补充性需求,主要用于补血。这有点像最初的王老吉凉茶,预防上火时可以喝一喝,但这种需求对大多数消费者来说都不是生活必需,只有把凉茶做成主流饮料之后,才能立于不败之地。如果甘于做一个小品牌,东阿阿胶原来的定位没有问题,但是要想把品牌做大,就必须找到基础性消费需求。

鉴于此,我们给东阿阿胶的第一个建议就是把枪头调转、指向外部,让阿胶跳出固有品类,指向滋补市场。以前人们吃阿胶,主要是为了补血,这是一种很特别的消费领域,有固定的消费区域、固定的消费习惯、固定的消费时机、固定的消费人群:通常是母亲或者其他女性长辈流传下来的习惯,认为女性在冬天可以吃一点阿胶补血,消费者主要集中在华东和广东。光是补血这两个字,消费者就少了一半,因为大家都认为只有女人才需要补血(小孩补脑、男人补肾)。更糟的是,补血的定位和旗下另一个拳头产品复方阿胶浆的定位重叠,左右互搏。

那么,现在我们要重新界定它,把阿胶重新定位为滋补上品,进入滋补市场,和人参、鹿茸、虫草、蛋白粉、进口的膳食补充剂之类产品展开竞争。实际上,阿胶在历史上本来就是滋补上品,我们现在只是把这个定位重新挖掘出来,找出李时珍、杨贵妃等诸多可信的历史名人作为文化支撑。

东阿阿胶进入滋补市场有一个很大的品牌优势。因为大部分的滋补品,比如人参、鹿茸、虫草等,其实消费者没法监控它的品质,有各种各样的规格,价格从低到高非常混乱,而东阿阿胶是一个大家都可以接受、信任的品牌,可以用品牌提供可靠性,确保产品品质。现在大家都能看到东阿阿胶的关联定位广告词,是把阿胶和人参、鹿茸、虫草这些昂贵的补品放在一起:滋补三宝——人参、虫草、阿胶;滋补国宝——东阿阿胶等等。

第二个大的建议就是大幅削减其它业务,把精力集中在阿胶和复方阿胶浆两个产品上。起初东阿阿胶涉及的业务其实很多,中成药、生物制药、药用辅料、包装印刷、医疗器械、医药批发等等,这也是很多企业的误区——为了增长而进入多个市场,然后发现每个市场都有机会,但实际上在每个市场都没有能够建立起优势。东阿阿胶这个品牌原本在消费者心中就有一定的品牌认知基础,在这个基础上公司全力以赴,集中所有精力只做阿胶和复方阿胶浆这两个产品,很快就在这两个产品上建立了强大的心智优势。

东阿阿胶的价值提升之后,很多原来难以生存的小的阿胶企业立刻都活过来了,通过各自的渠道四处蔓延。可能你在主流传播渠道上看不到太多阿胶的广告,但是当你确实有滋补的需求,到各种终端卖场咨询和购买的时候就会发现,有大量的阿胶产品摆在货架上。如此一来,以前去药店买参茸的顾客,慢慢也就在心中接受了阿胶是一种非常好的滋补品。基于这个认知,公司就可以做一些营销创新,比如发现阿胶作为滋补上品可以进入礼品市场,那么在逢年过节时适当加强推广;比如发现大城市里的年轻人也能接受阿胶,就可以考虑开发桃花姬阿胶糕作为美容食品。

东阿阿胶这个成功案例对我们最大的启示就是,国内的小企业想要长大,最好的方式应当是优选好主业,把自己的主业打造成一个主流品牌,在这个主流品牌认知的影响下,再推出相关的第二品牌或者第三品牌去发展,这个时候走起来就会比较顺。成为品类领导者之后,这个产业里如果有了什么新的机会,你最容易发现和利用。即使别人做出了什么好的创新,你也可以去把它“抄袭”过来并且后来居上,因为你更有资源、更有知识、更有可能做好。像东阿阿胶公司,在激活了整个阿胶品类之后,又进入膏方市场、进入休闲食品市场、进入年节送礼市场,那就很轻松了。

很多企业苦恼于不知道该如何长大,不知道进入哪个市场才能成功,不知道该开发什么新产品,往往为此付出很大的试错代价。其实,“事先规划”真的很难,市场调研中会有种种陷阱,精心开发的产品无人问津是常有的事。但是如果用“定位”的方法去做,事情就简单得多:集中精力打你最有优势的市场,不断蓄积能量,在这个过程中,你自然就会发现主要目标市场之外的其他亮点。为什么这个市场会成为亮点?很可能是许多随机因素凑在一起的结果,这是你事先无法预计和规划的亮点。只有等它亮起来,你才可以去乘胜追击,不断滚动品牌能量,带动越来越多的消费者——甚至一开始不接受你的人,当看到大家都在使用你的产品时,慢慢也就放松下来,不再那么抗拒,慢慢就能够接受你了。

东阿阿胶是老字号重新焕发青春活力的一个典型案例。中国有几千年的灿烂文明,留下巨大的宝藏,光各种老字号就有上万家,如果企业家们用更先进的知识,用更先进的管理来激活和复苏它们,那会诞生怎样巨大的生产力?中国是茶叶的故乡,但是中国几千家茶叶企业所有的利润加起来,都比不上一个立顿品牌,这是很不正常的现象。中国的茶、酒、中药、瓷器、丝绸、餐饮等等都是在国际上有优势心智资源的产业,如果我们善用定位理论,这里面可以培养出多少比立顿更伟大的品牌?可以建立起多少比联合利华更伟大的企业?让我们为这激动人心的前景继续奋斗。

 

作者简介:邓德隆,特劳特战略定位咨询公司总经理。陈奇峰,特劳特战略定位咨询公司创始合伙人。


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