佛山企业大会,周其仁老师再谈战略定位

10月11日,由佛山市人民政府指导,佛山市工商业联合会主办,南方日报社承办的“品质革命·对标世界”2019佛山企业大会举行。北京大学国家发展研究院教授周其仁与省内外知名企业家共聚一堂,探寻中国制造的品质革命之道。明月镜片总裁谢公兴、特劳特(中国)公司管理合伙人李湘群受邀参加并做主题演讲,分享明月镜片如何运用定位理论引领战略,实现高质量增长,永久退出价格战。

大会最后,周其仁教授进行了压轴演讲,鼓励中国企业在全球舞台上创大业,把全球消费者装在心中,造出好产品,供应全人类。他特别阐述了定位理论对于企业提升品质和全球化的作用——用很少的信息进入用户心智,让用户感知到企业的产品更好、更精、更专、更特别。最终告别me-too(同质化)市场,摆脱价格战,实现全球化。他强调,“定不好位,所有的努力都没有收成”。

以下是三位的演讲内容摘录:


谢公兴:明月镜片的品质战略与定位

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我的外号是“眼镜佬”。我的理解是眼镜的工匠。我做眼镜行业整整32年,走过了整个镜片行业乃至中国企业发展的历程。

大家印象中,眼镜行业是暴利,也有很多人认为眼镜行业是个小行业。但我们不是这么认为。在中国,超5亿人近视,近4亿人老花。近视眼是第一大病。但一直以来我们没把它当病来看。另外,老龄化到来,老花镜市场巨大。同时,我们现在平均2-3年换一副眼镜,频率比欧美慢。当然,还有很多消费者不了解眼镜,甚至不关心眼镜,一副眼镜戴了十几年都不换。 这说明,眼镜市场潜力巨大。

明月目前为全国3万多家眼镜店供货,年售5000万片镜片,连续多年全国销售量第一。我们是B2B2C模式,客户为眼镜店,但同时品牌又是面向消费者的。

我们创立之初,只做眼镜店零售,后来发现国产眼镜片质量非常差,而我们对品质有追求。我们在想,我们有这个困惑和需求,那全国是不是有更多人有这个困惑?于是我们就进入了眼镜片生产。

一开始我们是坐商,后来组建行业内第一支营销队伍开拓市场,成为“行商”;一开始我们是作坊式工厂,管理和团队建设都很基础,对工匠的依赖性过高。后来,我们逐步从作坊式企业转型成为规范的、有现代化企业制度的公司。

第二个阶段我们实现赶超。树脂镜片的原料一开始由国外控制,我们打破垄断,建立了原料工厂,在生产设备、工艺等方面全面对标国际、升级产品质量。在此基础上不断推出新产品,这些产品在行业领先,且拥有自主知识产权。

最近连续几年,明月已是中国镜片第一,但却陷入困惑:行业的价格战愈演愈烈,我们该怎么办?这个行业排在前面的七家中国公司,有六家被收购了,但明月拒绝被收购。因为我们坚信这个市场有很大潜力。

还有一个困惑,相信佛山的制造业企业也有同感:我的产品质量很好,但消费者没有这个认知。我们曾找过专业机构进行调研,发现眼镜市场需求量是现在的10倍。究竟该如何挖掘这些需求?

其实在眼镜中,镜片是主要的功能实现载体,但很多消费者不了解,反而把关注点放在镜架上。和特劳特合作后,我们明白了:明月一定要去代言中国镜片,引领镜片品类开创,从“隐形冠军”到“心智首选”。这不是内部视角而是外部视角,是从企业外部向企业内部看。

从外部看内部,从消费者心智、眼光来看,要在用户心智中把明月和镜片划上等号。企业的资源配置由此彻底发生变化。此前我们总是想着如何降低成本、提升质量、抢夺订单。确立了定位之后,我们从原来简单关注产品到关注消费者认知;砍掉了很多贴牌代工业务;还进行信息化改造,在眼镜店进行消费者体验升级。这些改造都基于消费者需求而不是公司管理需求。

实施战略定位的效果非常显著:今年1-7月,明月镜片的利润是去年全年的利润总和。今年年初,我们宣布永久退出价格战。作为行业领导者,明月镜片要带领整个行业进入良性增长。


李湘群:永久退出价格战,何以可能?

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今天大会的主题是“品质革命”,这个主题非常好,当前中国正呼唤高端制造业。但价格战却是“品质革命”的拦路虎。在座的企业家应该都有体会,大家讨厌价格战,却又不得已选择了价格战。一旦陷入价格战,企业用什么去提高品质?我们没有提高品质的权力。实际上,“更低的价格”与“更好的品质”永远是矛盾的。

品质革命是企业内部的运动,今天我给大家带来一个新的外部视角:定位——跳出企业内部,从外部顾客的视角来看,顾客是如何认知和选择我们的产品的?从某种意义上说,有了定位,企业获得了顾客的首选,才拥有了做品质革命的资格和权力。

明月镜片为什么敢提出“永久退出价格战”?是因为它在顾客的头脑里找到并建立了一个差异化的定位。迈克尔·波特教授说:“如果你的竞争对手能够把价格跟你降到一样,那么你的降价就是一种愚蠢的行为。”我们只有找到差异化的定位,让你的对手无法跟进和模仿,才能够真正退出价格战。

价格战的实质是什么?

本质原因是企业的供应能力越来越强、供应效率越来越高,但这些供应绝大部分是同质化的。对于顾客来说,对产品的识别和甄选就非常困难。顾客怎么办?当然是谁便宜选谁。这样企业就陷入价格战的恶性循环。

如何跳出价格战?

不是在企业内部去找解决之道,而是在顾客头脑中找到一个位置,在顾客心智中建立一个定位。给顾客一个选你而不选别人的理由。一旦企业的产品能够获得用户首选,也就掌握了定价权,从而在惨烈的价格战中脱颖而出。

以明月镜片为例,它要去建立的位置,就是当消费者买镜片的时候,首先想到明月,在用户心智中将“明月”与“镜片”划上等号。

再举个例子。佛山顺德的美食闻名天下,却还没有一个大品牌,要吃顺德菜选哪一家?不知道,顾客头脑里没有。这对于顺德餐饮企业来说就是一个巨大的机会,因为消费者有这个需求,而心智还是空白的。如果有哪家顺德餐饮企业率先发力占据这个空白位置,他就能够代言顺德菜,成为这个领域的第一。


如何建立定位?

  • 分析自己成功的原因

找成功的原因要跳到企业外部,人力和设备等要素资源都很重要,但都是内部原因。有一个很重要的外部因素,就是企业在顾客头脑中能够占据一个什么样的位置,在哪个领域可以成为第一。佛山有很多企业都是全球第一的,但这个第一仅仅局限在产量上,顾客不知道。那么这个第一还不完整,要把产量第一打入顾客头脑里面,在顾客心智中建立第一。

  • 明确自己最大的机会

有了方向之后,才能明确自己最大的机会。很多的企业总是在想,我这个行业很难做,消费者不认。明月镜片所在的镜片行业,大家都往低价打,却都没有看到这个行业最大的机会——让自己的品牌在顾客心智中占据“镜片”这个词。镜片每个人都需要,不仅仅是矫正视力,还有防蓝光和各种配装,是一个巨大的市场。我们要打开思路,找准最大的市场,明确最大的机会。

  • 对外:高效开创顾客

明确定位以后,我们清晰传播定位,在用户头脑中建立认知。明月镜片就告诉大家:配眼镜,镜片最重要;选镜片,明月是第一的。通过传播,明月占据了顾客心智,成为首选,高效开创顾客。

  • 对内:一致性运营方向

围绕定位,配置企业资源,一切的资源配置都要往顾客可以接受的方向去配置,整个企业内部围绕定位形成环环相扣、内外一致的运营体系,这样才能够创造差异化的价值,实现高效运营。

  • 围绕定位不断进化升级

明月代表了镜片,就要把镜片这个行业不断升级。事实上,任何一个行业的领导者都有责任不断引领整个行业的升级。

佛山的制造业企业都有非常好的基础,大家可以用好一个新的工具——定位,在顾客头脑里面找准定位,以定位引领战略,对外高效开创顾客,在内形成环环相扣的高效运营体系,你就可以永久退出价格战。


周其仁:定不好位,所有的努力都没有收成

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本次活动其实是我们跟着企业家,去看制造业怎么从数量走向质量。很多难题没有现成的书可以回答,没有现成的答案可以抄,只能在中国的实践中不断探索。

我们这次去了国内4个城市,国外3个国家,共26家企业,从企业家、记者,再到北大的老师和同学共50多人参与。过去,我们学哲学认识论,提到人怎么认知外部世界,我还记得一句话,“人脑是一个加工厂”。我们这次等于是50多个流动加工厂,一边看一边听。

我这次出访得到最大的收获共有五条:

第一,小地方的普通人,能在全球的舞台上创大业。

第二,造出好产品,供应全人类。要增加自信,茶叶“出去”了,针灸“出去”了。中国在很多领域的成就都可以让世界不同心智结构的人增加对中国的兴趣,增加对中国的感知。

第三,一定要换位思考,让客户感知到我们的产品更好、更精、更专、更特别。说话很简单,可是怎么能猜到哪句话能打动他,这个学问不简单。

第四,持之以恒登台阶,爬上坡,攀高峰。

第五,政府、企业、工商联、行业协会,老一代、青年一代要共同努力,把佛山建成一个品质革命登顶的大本营。

今年9月,我应邀参加了纪念定位理论诞生五十周年的大会。在会议上,大家讨论的都是在中国用定位理论改变了市场、企业行为的案例,共有十二个,我从早听到晚,很受教育。

定位之父杰克 · 特劳特原来是GE广告部的主管。当年的GE什么都做,看到IBM做计算机,他也做计算机。特劳特说做不了,因为消费者心目中,计算机和IBM已经捆在一起了,GE再怎么打市场也打不进去。公司高层不会听的,因为特劳特只是广告部的主管。然而两年后,GE亏了好几亿,最后把计算机部门割掉了。重要的不是两年以后实践检验他说对了,重要的是他讲出一番道理,就是定位理论。

在同质化时代,竞争和过去不同了,供应商越来越多了。这叫做me-too市场,你看哪个产品不出来一千个供应商,行当的集中度都很低。只要是开放的市场,有一个人成功赚钱了,就出来了几百人、几千人、几万人。会的大家都会,不会的大家都不会,所以只有一条路:价格战。可是消费者一天会看多少广告,又能记住多少广告。要怎么进入消费者的脑子?特劳特的角度是不同的,定位也逐渐变成了理论。

把质量问题和定位结合起来,质量也要定位。定不好位,所有的努力都没有收成。

可口可乐1927年进入中国,那时它在美国已经是很有名的公司了。老外找中国人,把品牌名字翻译成“蝌蝌啃蜡”,没有人听得懂,味道也好像怪怪的,最后一败涂地。后来,换了个老总“打”中国市场,他在泰晤士报登出广告,350英镑征求中国名字,有一位留英学者,将其翻译成了可口可乐。原本Coca-Cola的名字没有什么特别的含义, “可口可乐”给了它新的定义,美味加上快乐。到了1948年,中国成了美国以外的最大市场。

王老吉的定位就是特劳特中国公司帮助做的。饮料里到底是什么东西?对客户来说是什么?他们找到了这个词:“怕上火”。

市场很庞杂,有高端、中端和低端。不是说每个酒店都要改成五星级的,一星酒店就要有一星级的标准。这就是企业家的责任,把产品清清楚楚地定位出来。这个定位和特劳特讲的定位有内在联系。你为谁选的质量?你对他多了解?你的质量能进入他的心智结构吗?

特劳特的最后一部著作叫《重新定位》,定位完了不算完,因为市场消费者大家的期望值都在变化。重新定位,重新提一种要求,重新做到符合要求,这是所谓的“品质革命”。

品质是什么意思?“品”是三个口,得人家说你好。现在很多公司为了说质量好,把技术指标列出一大堆来,除了博士以外,大家都读不懂的。普通消费者哪有工夫看你的化学公式、数量、外文名词,谁搞得清楚。你要用很少的信息占领他的心智结构。

所以从质量到品质,我们佛山发起了“品质革命”,不单单是高质量,高质量还得是人家看见你的高质量,认同你的高质量,承认你的高质量。这是市场经济中非常难过的一个关口。特别是佛山“打”到今天,走在前面的企业,你知道你好,你也用心把它做好,但是怎么样让别人觉得你好,这是我们要思考的。

汉斯格雅公司在全世界几大品牌的利润率最高。这件事情中国的老总们要非常上心,毛利太低,打品质战是打不起、打不了。如果价格战打到毛利非常薄,很多公司都会有心无力。华为为什么厉害?为什么能招揽天下最厉害的人?因为他是高毛利的行业。

攻打一座城市,选哪座城市很重要:城里有财富才能打,如果利润很薄,拿什么鼓舞将士?另一方面,战略定位,选择到哪里作战也很重要。

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